Das Unternehmen war in den vergangenen Jahren kontinuierlich gewachsen. Mit rund fünfzig Mitarbeitenden unter einem Dach funktionierten kurze Kommunikationswege: Ausnahmefälle in der Produktion wurden bereichsübergreifend und ohne formale Abstimmung gelöst.
Mit zunehmender Unternehmensgröße – ab circa 80 Mitarbeitenden – stieß dieses Modell an seine Grenzen. In Abstimmungsrunden zeigte sich ein wiederkehrendes Problem: Zwar wurde regelmäßig über „Prozesse" gesprochen, jedoch hatte jeder Bereich eine eigene Vorstellung davon, wie diese tatsächlich abliefen. Ein dokumentierter Ist-Zustand existierte nicht – dieser musste in jedem Meeting erneut rekonstruiert werden.
Operative Mitarbeitende waren häufig nicht in der Lage, eigenständige Entscheidungen zu treffen, da ihnen das notwendige Wissen fehlte. Die Folge: Führungskräfte wurden zum Nadelöhr für operative Freigaben.
Ziel
Das Unternehmen plante, seine Produktionskapazität jährlich zu verdoppeln und weitere Standorte aufzubauen. Voraussetzung dafür war Transparenz über die bestehenden Abläufe, klare Schnittstellendefinitionen und effizientere Entscheidungsstrukturen.
Vorgehensweise
Schritt 1 – Prozesserhebung Im ersten Schritt wurden Interviews mit den zentralen Wissensträgern geführt, um die bestehenden Abläufe zu erfassen. Dabei wurde schnell deutlich, dass die Beschreibungen in Interviews nicht immer der tatsächlichen Arbeitsweise entsprachen. Daher erfolgte ergänzend eine direkte Beobachtung und Begleitung der Prozesse vor Ort – vergleichbar mit einer strukturierten Einarbeitung. Auf dieser Basis wurde der tatsächliche Ist-Zustand dokumentiert.
Schritt 2 – Engpassanalyse und Schnittstellenidentifikation Die Analyse ergab, dass die wesentlichen Engpässe nicht in der Bearbeitungsgeschwindigkeit oder Ressourcenverfügbarkeit lagen, sondern in unklaren Entscheidungswegen und fehlenden Informationsflüssen zwischen den Teams. Daraufhin wurden gezielt die Schnittstellen zwischen den Bereichen identifiziert und die jeweiligen Informationsbedarfe definiert: Was braucht Finance von der Produktion? Was braucht Customer Care? Wo entstehen Reibungsverluste durch fehlende Abstimmung?
Schritt 3 – Strukturierung und Implementierung Auf Basis der Analyse wurden SOPs, Playbooks und standardisierte Templates entwickelt. Diese versetzten operative Mitarbeitende in die Lage, eigenständig Entscheidungen zu treffen – ohne jede Freigabe über die Führungskraft einholen zu müssen. Die dokumentierten Prozesse dienten zugleich als Grundlage für die interne ERP-Entwicklung. Wo zuvor Entwickler erheblichen Zeitaufwand betreiben mussten, um die operativen Anforderungen zu verstehen, entstand durch die Dokumentation eine gemeinsame Sprache zwischen Operations und IT. Die Software konnte dadurch auf Basis der tatsächlichen Abläufe entwickelt und implementiert werden.
Ergebnis
Produktionskapazität jährlich verdoppelt bei gleichbleibender Qualität
Einarbeitungszeit neuer Mitarbeitender um 50 % reduziert
Entscheidungsstrukturen, die unabhängig von einzelnen Personen funktionieren
Führungskräfte gewannen Kapazität für strategische Aufgaben
Erfolgreiche ERP-Implementierung auf Basis dokumentierter Prozesse
Grundlage für Multi-Standort-Expansion geschaffen
Das Unternehmen wuchs in dreieinhalb Jahren von 50 auf rund 300 Mitarbeitende. Die geschaffene Prozesstransparenz ermöglichte eine nachhaltige Skalierung und legte die Basis für die weitere Digitalisierung.
Case: Bildungsakademie
Branche: Bildung & Wissenschaft | Teamgröße: 10–50 Mitarbeitende | Zeitraum: 2 Monate Kennzahlen: Zentrales Prozess-Wiki · 10+ Prozessdiagramme & Vorlagen · Befähigung der Teams zur eigenständigen Dokumentation
Ausgangssituation
Die Akademie existierte seit mehreren Jahrzehnten. In dieser Zeit hatten überwiegend dieselben Personen die jeweiligen Abteilungen verantwortet – mit dem gesamten Prozesswissen ausschließlich in ihren Köpfen.
Als diese langjährigen Wissensträger die Organisation verließen, standen die Nachfolger:innen vor dem Problem, ihre Bereiche nahezu von Grund auf neu aufbauen zu müssen – nicht weil die Aufgaben neu waren, sondern weil keinerlei Dokumentation existierte. Das über Jahre aufgebaute Wissen war mit den Vorgänger:innen gegangen.
Ziel
Die Akademieleitung hatte die Vision formuliert, das Verantwortungsbewusstsein im Team zu stärken und Prozesse personenunabhängig zu gestalten. Voraussetzung dafür war eine strukturierte Dokumentation der bestehenden Abläufe.
Vorgehensweise
Schritt 1 – Prozesserhebung
In Gesprächen mit den Abteilungsleiterinnen wurden die bestehenden Abläufe systematisch erfasst. Ziel war es, das implizite Wissen sichtbar zu machen und die tatsächlichen Arbeitsweisen zu verstehen.
Schritt 2 – Gemeinsame Dokumentation und Befähigung
Die Prozesse wurden gemeinsam mit den Verantwortlichen dokumentiert – mit Swim-Lane-Diagrammen, Arbeitsanweisungen und klar definierten Zuständigkeiten. Entscheidend war dabei der Ansatz: Die Dokumentation wurde nicht für die Teams erstellt, sondern mit ihnen. Parallel wurden die Abteilungsleiterinnen in die Methodik eingeführt, um künftig eigenständig dokumentieren zu können.
Schritt 3 – Ablagestruktur und Wissensplattform
Ergänzend wurde eine zentrale Ablagestruktur aufgebaut, über die jede Abteilung jederzeit auf Prozessdiagramme, Vorlagen und relevante Informationen zugreifen kann – ein lebendiges Prozess-Wiki als Wissensbasis der gesamten Organisation.
Ergebnis
Personenunabhängige Strukturen als Grundlage für nachhaltige Organisationsentwicklung
Zentrales Prozess-Wiki als Wissensplattform etabliert
Über zehn Prozessdiagramme und standardisierte Vorlagen entwickelt
Alle Teamleiterinnen befähigt, die Wissensbasis eigenständig zu pflegen und zu erweitern